«Здоровье» проекта: что это и причем здесь HR-специалист

Как его мониторить, и почему заказчики нас за это благодарят – рассказываем в статье.

Вы взялись за интересный проект и уже представляете, как свернете горы. Через неделю пыл утихает и появляются первые трудности: нет взаимопонимания в команде, кто-то не в курсе чего-то, а кто-то заболел или устал. Вот здесь и пора задуматься о «здоровье» проекта. В статье расскажем, что это такое, как его мониторить, и почему заказчики нас за это благодарят. 

Мидл-разработчик Михаил писал код под руководством опытного коллеги. Внезапно коллега уволился, а его обязанности временно перешли к Михаилу. Миша испугался, засуетился, стал много ошибаться. Как следствие, дедлайны прошли, проект застрял на месте. Разработчик морально «больше не мог» и хотел поскорее вырваться из непрерывного стресса.

Эту историю двухлетней давности он рассказал, когда пришел к нам на позицию senior. Закончилась она тем, что Миша два месяца не мог работать – восстанавливал силы после завершения проекта.

HR-специалист спешит на помощь

«Здоровье» проекта – это состояние его благополучия и прогресса, связанное с включенностью и отдачей сотрудников. В основе понятия лежит забота о кадрах.

Чтобы отслеживать «здоровье» каждого клиентского проекта, мы используем двустороннюю систему коммуникаций. 

Это позволяет оставаться в курсе текущих процессов и поддерживать доверительные отношения с кадрами. Выстраиванием таких связей в GO Digital занимается HR-специалист.

Встречи с тимлидом

После вывода разработчика в проект HR-менеджер созванивается с тимлидом со стороны клиента. Периодичность – 1 раз в две недели. При необходимости – чаще или реже.

Вначале важно проследить процесс онбординга, задавая вопросы руководителю.

Как прошло знакомство разработчика с командой, случился ли коннект?

Иногда в коллектив экстравертов попадает интроверт. Это не значит, что ребята точно не сработаются. От замкнутого сотрудника нужен профессионализм, а от общительных коллег – эмпатия и гибкость мышления. С интровертом лучше решать часть рабочих вопросов индивидуально: допустим, давать фидбэк по задаче один на один, не заставлять выступать с отчетами, если это вызывает сильный дискомфорт. Тогда получаются крутые результаты. Например, в феврале команда из пяти человек с интровертом бэкенд-специалистом в составе успешно зафиналила корпоративную платформу для банка. А нашего «молчуна» сразу забронировали на следующий проект.

Какие вопросы задает специалист и удается ли на них отвечать?

Была ситуация, когда новый разработчик неделю прождал ответа на вопрос по задаче, потому что постановщик заболел и не выходил на связь. В итоге с вопросом разобрались, но время потеряли. Чтобы такого не случалось, остальным членам коллектива важно находиться в контексте смежных задач.

Все ли получается у новичка на первых этапах?

Совершенно нормально, если разработчик поначалу задает много вопросов. Это даже приветствуется, когда нужно погрузиться в процессы. Распространенная ситуация: приходит новый человек на проект, где уже написаны тысячи строк кода. Причем писали их разные специалисты с разными уровнями скиллов, часть из них уже уволилась. В таком «хаосе» только крайняя степень дотошности поможет выстроить логику.

Встречи с разработчиком

Параллельно встречам с тимлидом HR-специалист связывается с самим разработчиком и тоже интересуется:

• как прошло знакомство с командой, корпоративными правилами;
• какие возникли вопросы, получены ли ответы;
• какое впечатление о команде сложилось, удалось ли «влиться» в нее;
• чем еще хочется поделиться.

Когда процесс адаптации пройден, продолжаем созвоны. Но фокусируемся на индивидуальном плане развития. У каждого специалиста прописан ИПР. Вот его фрагмент для frontend-разработчика.

Если специалист не укладывается в сроки, то расставляем приоритеты задач, решаем, как лучше распределить нагрузку, сдвигаем некоторые даты. При составлении плана рассчитываем на выполнение 70% целей. Практика показывает, что такая цифра позволяет развиваться без скачков и упадков сил.

Что касается клиентской стороны, после двух месяцев работы сотрудника в команде сокращаем количество встреч с тимлидом до одного раза в 30 дней. Пропадает необходимость общаться чаще, потому что взаимодействие уже отлажено. Но HR-специалист всегда «держит руку на пульсе»: ниже рассказываем, когда это понадобилось.

Проблемы IT-специалистов

Мы выделили три типа проблем разработчиков, влияющих на «здоровье» проекта.

Выгорание 

Для достижения карьерных успехов важна системность в работе и чувство принадлежности. Если стираются рамки между трудом и отдыхом, то приходят хронические стресс и тревожность – первые индикаторы выгорания. Вот пример. 

На одном из созвонов наш разработчик поделился с HR-менеджером проблемой выгорания. Евгений – классный специалист по мобильной разработке. В составе команды банка он написал приложение для инвесторов; разработал SDK-библиотеку платформы для конференций; доработал картографический модуль под приложение для аудитов электронной коммерции. Мы уже запланировали повысить ставку Жене по завершении текущего спринта. В последний месяц у него начались проблемы с продуктивностью. Евгений сорвал два важных дедлайна и стал пассивным на митапах и дейликах.

На созвоне Женя рассказал, что взял вторую работу. Она понадобилась из-за непредвиденных личных проблем. После нашего фултайма Евгений по вечерам трудился где-то еще. Теперь перемены в его поведении стали понятны. Оставалось только разрешить ситуацию.

Нам удалось договориться с разработчиком и помочь ему. В первую очередь, повысили ставку – согласовали по ускоренной процедуре. Женя заслужил это сильными кейсами, ростом хард-скиллов и первыми шагами в менторстве. В последнем, кстати, Евгению очень повезло с тимлидом: у них изначально случился полный рабочий мэтч.

Мы не давили на Евгения, чтобы он бросил подработку. Такое решение он принял самостоятельно. И рабочие процессы наладились.

Конфликты 

Конфликтные ситуации в команде случаются, когда сотрудники: 

• нечетко видят зону своей ответственности и рамки обязанностей;
• по-разному смотрят на решение задачи;
• имеют «фонтанирующие» амбиции: считают себя умнее других и стремятся к превосходству;
• ограничены в ресурсах, например, во времени.

История следующая.

Во время статус-митинга два разработчика предложили совершенно разные подходы к решению одной задачи. Сначала спорили в рамках этики, но в итоге перешли на личности. Тимлид вынужденно прервал встречу. HR-менеджер созвонилась с конфликтующими ребятами по отдельности: предложила каждому письменно оценить два способа решения задачи - разложить на “плюсы” и “минусы”. Потом созвонились втроем, обсудили вопрос по фактам, без эмоций и выбрали лучшее решение.

В спорах разработчиков важно не упустить момент, когда наметился нездоровый конфликт. Сначала руководитель пресекает перебранку. Потом HR-специалист помогает выстроить грамотный диалог между оппонентами, разобраться в претензиях каждого и найти компромисс.

Неуверенность в себе

Сразу к истории.

В прошлом году мы взяли в компанию нового веб-разработчика. Жасур показал мощные навыки в live coding интервью, и мы за неделю подобрали ему подходящий проект. Но был нюанс. Парень говорил по-русски с сильным акцентом и ошибками. Работе это не мешало, потому что Жасура все понимали, и он понимал команду. Но чувствовалось, что он сам стеснялся разговаривать. И поэтому часто был молчалив.

Обсудили этот вопрос на встрече с HR-специалистом. Оказалось, на прошлой работе Жасур находился в токсичном коллективе. На него сыпались подколы коллег, а кто-то даже пародировал его акцент. В такой среде он трудился полгода. 

Решить проблему одним разговором было трудно, ведь она формировалась длительно. Мы предложили Жасуру несколько сессий с психологом: в итоге вышло четыре. / HR-менеджер пообщалась с тимлидом клиента: попросила поддержать парня теплой рабочей атмосферой. Новая команда показала Жасуру, что не все люди похожи на его бывших коллег. Эти меры помогли, и Жасур до сих пор работает с нами.

HR-специалист всегда идет навстречу ребятам, которые делятся своими затруднениями на проектах. Если потребуется, привлекает психолога, карьерного коуча, предлагает отпуск для «перезагрузки». Потому что думать о кадрах – значит думать о клиенте и о том, как принести ему пользу.

Довольный заказчик

Когда компания уделяет внимание благополучию и удовлетворенности своих сотрудников, ее заказчики тоже получают бенефиты.

Лучшее обслуживание: счастливые и мотивированные сотрудники обеспечивают бо́льшую отдачу в клиентских проектах. Они будут компетентны и профессиональны.

Лучшая коммуникация: сотрудники, о которых заботятся, склонны к лучшему общению с клиентской командой. Они будут терпеливыми, дружелюбными, способными слышать и слушать.

Качественный конечный продукт: по завершении работ проект будет готов на 100%: никаких внезапных багов, не нужно искать другого разработчика и переделывать. 

Долгосрочное сотрудничество: при полном удовлетворении результатом клиент получает надежного партнера, к которому обращается за помощью в новых проектах.